Economía y Agro

Ricardo Yapur: “A Rizobacter la hemos multiplicado por 30 en los últimos 20 años”


 Yapur- “No tenemos mucho contacto con el gobierno de turno nunca estuvimos al lado del gobierno buscando alguna ventaja” (LA OPINION)

'' Yapur: “No tenemos mucho contacto con el gobierno de turno, nunca estuvimos al lado del gobierno buscando alguna ventaja”. (LA OPINION)

La frase pertenece al CEO de la empresa, Ricardo Yapur. Al cumplirse el 40º aniversario de la firma con base en el Parque Industrial, el ingeniero agrónomo dialogó con LA OPINION de los inicios de la firma en un garaje hasta hoy que factura 130 millones de dólares. Contó las ganadas y por supuesto también las perdidas.


“La planta estaba ubicada en calle Alberdi, ahí era donde se producían los productos, y en Bolivia 418 había una casita donde estaba la oficina y en el garage se envasaba. Entonces se traía lo que se envasaba en la planta de Alberdi y en el garage de calle Bolivia se envasaba. La casa tenía un biombo, adelante trabajábamos Jorge Mac Mullen, Enrique Ripoll, Miguel Harnan, Nora Bossi y yo, y atrás del biombo vivía Miguel. Después hablan de Google, desde Argentina también se pueden hacer cosas grandes. Hoy exportamos a más de 25 países, tenemos 7 sucursales en el mundo, pero siempre hay que tener un objetivo y seguirlo”. Con esas palabras el ingeniero agrónomo Ricardo Yapur recuerda los inicios de una empresa vinculada con el agro, con el crecimiento sostenido y con Pergamino: Rizobacter.

El CEO de la firma recibe a LA OPINION en su oficina, más pequeña que el modesto garaje de la firma pergaminense que mañana cumplirá 40 años, pero con la mística de siempre.

-¿Cuándo se fundó la empresa?

-Esta empresa tiene año pero no tiene un día de fundación, entonces como el 20 de noviembre era el cumpleaños de Miguel Harnan, arbitrariamente le pusimos que ese día fue el de la fundación. No debe haber sido ese día porque en esa época se estaba sembrando soja y el producto comienza vendiéndose para sembrar soja y seguramente se empezó a producir en julio-agosto.

-¿Cuáles son los cimentos de Rizobacter?

-Creo en mucho trabajo y en una reinversión permanente. Trabajo tanto yo como el equipo de ocho de la mañana hasta las ocho de la noche, de lunes a viernes, y los fines de semana estamos conectados por internet. Y si no estamos en la empresa es porque estamos visitando clientes.

Respecto de la reinversión, desde los inicios siempre pensamos en hacer en Pergamino una empresa distinta a lo que había en su momento. Miguel Harnan siempre decía que teníamos que hacer una empresa poderosa porque con una empresa poderosa íbamos a ser ricos todos. “Acá hay que reinvertir todo”, decía siempre.

-Se puede reinvertir cuando hay ganancias, ¿y cuando hay pérdidas cómo se sigue?

-Está bien, hubo años que se ganó y otros que se perdió, pero en general la empresa siempre fue para adelante. Tenemos dos años que la empresa anduvo mal: en 2001 bajamos las ventas porque decidimos restringir el crédito, fue un año muy complicado donde el agro andaba mal; y el ejercicio que cerró en junio de 2016 fue un año de pérdidas también, porque además del problema del sector, estábamos en el medio de un proceso de venta, y ello llevó a que nos desenfocáramos en muchas cosas, por eso ese año perdimos plata.

Pero en junio de este año aumentamos un 24% la facturación, y un poco fue porque la empresa está sólida, tiene productos en la calle, tiene administradores, tiene distribuidores.

-¿Las empresas tienen que tener un Plan B?

-Yo no creo en el Plan B, creo en el Plan A. Primero me creo el Plan A y pongo todas las energías en él. Y son las grandes discusiones que tengo a veces con el equipo de gerentes donde algunos quieren un Plan B. Y les digo que no me gusta porque me voy a dedicar al Plan B, le voy a dedicar tiempo y energía, y me voy a desenfocar del Plan A.

Creo que esa es una parte importante del porqué del rumbo de Rizobacter siempre es uno; ese Plan A puede cambiar pero siempre sobre el objetivo principal.

-¿Discute con algún gerente, alguno le lleva la contra?

-Rizobacter está organizada así: yo como el CEO y diez gerentes. Todos venimos de orígenes totalmente distintos, de formaciones económicas distintas, algunos de otras empresas, algunos se han formado a la par mía; entonces algunos tienen confianza y se animan a plantear un Plan B (risas). Yo los escucho a todos y termino haciendo una síntesis de lo que plantean los diez y yendo hacia lo que pienso que es el camino correcto.

-Con el diario del lunes, ¿cuál es la importancia de las alianzas estratégicas que hizo Rizobacter en su historia?

-Fundamentales. Cuando tomé el manejo del negocio, en 1995-1997, cuando se enferma Miguel Harnan y casi no venía a la empresa, empiezo a ver qué éramos una empresa chica, muy local, y que la investigación y el desarrollo era lo que hacía la diferencia de las empresas.

La investigación y el desarrollo exigen mucha plata, que no teníamos, entonces como nuestro fuerte era la red comercial, la llegada al mercado, yo quería vender otras cosas además de nuestros productos. Pero para eso tenía que hacer alianzas: entonces nos aliamos con multinacionales para que nos den productos y venderlos. Eso nos llevó a tener que perfeccionarnos como empresa: tener ISO 9000, ISO 14.000 e ISO 18.000.

Eso hace que otras empresas te miren y seas confiable. Esto nos llevó a Syngenta, que nos dio toda la línea de productos para tratamiento de semillas; después a una empresa americana que nos da toda la línea de tensioactivos; y a los franceses de De Sangsosse con los cuales empezamos a traer los cebos para control de babosas y bichos bolita. Y ese relacionamiento nos llevó a construir la planta de Synertech, en una sociedad 50% de cada una de las empresas.

Esto quiere decir que ese viajar por el mundo, junto con este tipo de empresas, nos llevó a crecer mentalmente a todos nosotros. Esto se armó como una casa, poniéndole ladrillo por ladrillo, arriba de un cimiento fuerte que creíamos que era tener productos de calidad, no vender productos genéricos y un respeto muy fuerte por el canal de distribución.

-¿La primera vez fue difícil ir a golpear la puerta de Syngenta?

-Sí, no fue fácil porque Rizobacter era una empresa chica, no tenía un desarrollo internacional y Syngenta es una empresa muy grande. Cuando fui a plantearle el negocio ni me miraron porque ellos eran capaces de hacerlo, pero cuando se dieron cuenta que eran una fantástica empresa en investigación, desarrollo y generación de producto, en muchas cosas, pero la llegada al mercado para ellos era complicada, entonces ahí pensaron en Rizobacter, que podían tener un mejor acceso al mercado con sus productos.

-¿Ahí comienza el despegue de la empresa?

-Ese fue el gran crecimiento. Cuando Miguel Harnan muere Rizobacter facturaba 4 millones de dólares, este año vamos a estar entre los 125 y los 130 millones de dólares. La hemos multiplicado por 30 a la empresa en 20 años, ha tenido un crecimiento exponencial. No fue fácil, en el medio hubo banquinazos y pisamos la banquina. Pero siempre con un Plan A y siempre creyendo en lo mismo llegamos hasta acá.

-¿Bioceres llegó para potenciar a Rizobacter?

-Por Rizobacter habían pasado todas las multinacionales queriéndola comprar. Y a mí nunca me emocionaba porque venían con equipos de marketing, ventas, servicio técnico, administracion y si compraban iban a respetar poco a la gente que trabaja aquí. Cuando vino Bioceres y vi que no tenían una estructura como para absorber a Rizobacter, y además el CEO de la empresa me dijo que se acercaba porque Rizobacter hacía las cosas bien y nos querían ayudar, entonces pudimos hacer negocio.

-Cuando Bioceres compró Rizobacter corrió el rumor de que despedirían personal. Usted en ese momento afirmó que no sería así. Hoy el tiempo le dio la razón.

-Todo el mundo pensó que como la empresa se compraba cambiaba todo su personal. Acá tuvimos una gran ventaja: la empresa que nos compró no tenía estructura, tenía la plata para comprar las acciones pero no tenía un equipo de ventas, un equipo de desarrollo, un equipo de administración, un equipo de marketing porque es una empresa infinitamente más chica en lo económico.

El gerente de Bioceres tuvo la habilidad de decir, “esta empresa funciona bien, dejémosla como está” y no tocó a una persona de la que trabajaba con nosotros.

-¿Cuántos empleados tiene Rizobacter?

-Unos 450 entre Argentina, Brasil, Paraguay, Bolivia, Sudáfrica, Estados Unidos, India, Ucrania, más uno próximamente en Francia y otro en Colombia. Además del grupo que trabaja en Synertech que también es de Rizobacter. Después tenemos núcleos o depósitos en Necochea, Río Cuarto, Paraná y Tucumán. De toda esa gente, en Pergamino hay unas 350 personas que son de la ciudad.

-¿La mayoría de los productos que comercializa la empresa se producen en Pergamino?

-Todo lo que producimos lo producimos en Pergamino. Solamente, por una cuestión de registro, hacemos un producto en Brasil.

-¿Sigue el éxito del programa Experiencia Rizobacter?

-El proyecto sigue funcionando, yo estoy fascinado con ese proyecto, fui el de la idea, lo empujé y hace 15 días en el coloquio de Idea, junto con el presidente de Idea Joven, hicimos de conectores del panel “Los milenials de la política” y hablé de este programa.

Como salida laboral para los chicos es fantástico, muchos de quienes pasaron por aquí se han quedado a trabajar en Rizobacter. Ese es mi sueño, que el día de mañana sean la segunda línea de la empresa, la línea gerencial.

-¿Cuál ha sido la relación entre la empresa y los gobiernos de turno?

-Siempre fuimos una empresa que nos adaptamos a la realidad, no tenemos mucho contacto con el gobierno de turno, no sé si es malo o bueno pero nunca estuvimos al lado del gobierno buscando alguna ventaja.

Siempre tratamos de adaptarnos a la realidad y a traer un producto mejor si se podía.

No puedo negar que hoy se vive otra realidad, hoy el sector entendió que hay una realidad distinta, te podés hacer rico o te podés fundir, pero es culpa tuya, no es como era antes que a lo mejor la política o las medidas económicas te llevaban a que te podías fundir.


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